Was ist Projektportfoliomanagement (PPM)?

Projektportfoliomanagement ist die zentrale Verwaltung aller Projekte einer Organisation, um strategische Ziele zu erreichen. Es umfasst also die Pflege und das Management der gesamten Projektwelt innerhalb einer Organisation, interner wie externer Projekte. Abkürzend wird es im Projektmanagement-Kontext als Portfoliomanagement oder mit dem Akronym PPM (engl. "project portfolio management") bezeichnet. Üblicherweise obliegt die Durchführung des Projektportfoliomanagement dem Project Management Office (PMO), konkret dem Projektportfoliomanager.

Das Portfolio besteht aus der Gesamtheit aller Programme und Projekte einer Organisationseinheit. Damit enthält es eine Sammlung von Projekten, die aber nicht zwingend die gleichen oder ähnlichen Ziele verfolgen müssen. Projekte innerhalb des Projektportfolios können sogar untereinander konkurrieren. Eine Sammlung von Projekten, die das gleiche inhaltliche Ziel verfolgen, wird als Programm bezeichnet.

Ein Portfolio besteht also aus Programmen und Einzelprojekten. Das Portfoliomanagement umfasst die ständige Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und das begleitende Controlling aller Projekte einer Organisation. Es ist zeitlich nicht begrenzt.

Der Begriff und das Konzept des Projektportfoliomanagement verbreiten sich seit dem Jahr 2008. Ursache war die Veröffentlichung des „Standard for Portfolio-Management“ seitens des PMI (Project Management Institute). Im deutschen Sprachraum verdrängte er inzwischen den bis dahin gebräuchlichen Begriff „strategisches Multiprojektmanagement“. In der deutschen DIN 69909 und ist das Projektportfoliomanagement seit 2013 verankert. Die Norm trägt den Titel „Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“. Dort beschrieben sind. Die DIN-Norm beschreibt Grundlagen, Prozess-Modelle, Methoden und Rollen des Projektportfoliomanagements.

Kernziel des Projektportfoliomanagement ist die Nutzenmaximierung aus den vom Unternehmen durchgeführten Projekten. Die Unternehmensführung möchte "die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld" durchführen. Der Return on Invest (ROI) steht dabei im Fokus. Das Portfoliomanagement muss dafür sorgen, dass die Projekte und Programme ausgewählt und durchgeführt werden, die am ehesten auf die strategischen Unternehmensziele einzahlen.

Zu den wichtigsten Aufgaben des Projektportfoliomanagements und des Portfoliomanagers zählen daher:

• Bewertung und Priorisierung von Projektanträgen (nach Chancen, Risiken und ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen)
• Genehmigen und Ablehnen von Projektanträgen auf Basis objektiver Daten
• Identifizierung von Abhängigkeiten zwischen (geplanten und laufenden) Projekten
• Gruppierung von Projekten in Portfolios
• Hierarchisierung der Portfolios
• Controlling laufender Projekte
• Koordination laufender Projekte und Identifizierung von Synergien und Konflikten
• Projektübergreifende Minderung von Risiken
• Projektübergreifende Ressourcenplanung
• Evaluierung abgeschlossener Projekte und Sicherung von Erfahrungswerten für Folgeprojekte
• Definition und Initialisierung neuer Projekte, die auf die Unternehmensziele einzahlen

Um das Ziel des Portfoliomanagements zu erreichen, muss der Portfoliomanager also die Projekte identifizieren, die den größten Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. Da ein Unternehmen aber nur über begrenzte Ressourcen (Budgets und Mitarbeiter) verfügt, muss eine optimale Mischung aus (externen) Kundenprojekten und internen Projekten gefunden werden, damit die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt mit den vorhandenen Mitteln durchgeführt werden. Somit sorgt das Projektportfoliomanagement für die Rentabilität und Sicherheit der gesamten Projektarbeit einer Organisation.

Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, aus Sicht der Unternehmensführung "die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld" durchzuführen. Dem Return on Invest kommt dabei eine große Bedeutung zu.

Mithilfe des Projekt-Portfoliomanagements erhalten Sie in Echtzeit einen ganzheitlichen Überblick über Zustand und Status von:

• Projektgruppen
• Ressourcen
• Abhängigkeiten

Von einem effektiven PPM profitiert Ihre Projektarbeit und Ihr Unternehmen in fünf wesentlichen Aspekten:

Zur Durchführung der Aufgaben im Rahmen des Projektportfoliomanagements hat sich eine Strategie aus sieben Schritten bewährt.

1. Projektwürdigkeitsanalyse

Nicht jedes Vorhaben ist ein Projekt, denn viele Aufgaben sind sinnvoller im Rahmen von Linientätigkeiten zu bewältigen. Aufgabe der Projektwürdigkeitsanalyse ist es zu definieren, welches Vorhaben tatsächlich als Projekt zu behandeln und damit in das Projektportfolio aufzunehmen ist. Weiterhin kann im Rahmen der Analyse eine Kategorisierung vorgenommen werden, beispielsweise in Klein-, Normal- oder Großprojekt. Nach welchen Kriterien Sie Ihre Projektwürdigkeitsanalyse durchführen, hängt von Ihren individuellen Anforderungen ab.

Mögliche Kriterien:

• Gesetzliche Vorgaben
• Investitionshöhe
• Inhaltliche Komplexität
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung
• Ressourcenaufwand
• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Strategische Relevanz
• Dauer

2. Projektinitiierung

Aufgabe des Projektportfoliomanagers ist es, alle internen und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios aufzunehmen. Etablieren Sie daher ein standardisiertes System zur Erfassung von Ideen und Projektanträgen. Zudem sollten Sie einen Genehmigungsprozess etablieren mit festgelegten Workflows, Checklisten, Berechtigungen und Bewertungskriterien. So stellen Sie eine adäquate Planungsqualität neuer Projekte sicher.

Dabei gilt es, folgende Fragen zu beachten:

• Auf welche Weise sollen Projektideen eingereicht werden können?
• Nach welchen Kriterien sollen die Ideen bewertet werden?
• Wie sieht der Genehmigungsprozess aus?
• Wer ist berechtigt, Ideen zu genehmigen oder abzulehnen?
• Welche Werkzeuge stehen zur Bewertung zur Verfügung?

3. Priorisierung

In Projektanträgen legen Sie die strategische Relevanz des Projekts für das Unternehmen fest. Diese Bedeutung ist Grundlage für die Priorisierung von verschiedenen Projekten und Programmen innerhalb des Projektportfolios. Die Faktoren zur Bewertung der strategischen Bedeutung sollten Sie global festlegen. Solche Faktoren sind beispielsweise:

Nicht nur sollten Sie neue Projektideen evaluieren, sondern auch laufende Projekte nach den gleichen Kriterien der strategischen Bedeutung erfassen und richtig kategorisieren. Nur so können Sie gewährleisten, dass der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. In diesem Zuge erkennen Sie auch Projekte, die besser sofort abgebrochen werden sollten, um Ressourcen für neue und bedeutsamere Projekte freizusetzen.

5. Grobplanung

Evaluieren Sie die laufenden Projekte hinsichtlich der verfügbaren Rest-Kapazitäten und Rest-Budgets, um zu ermitteln, wann neue Projekte mit hohem Strategiebeitrag gestartet werden können. Dazu bedarf es einer Grobplanung von Aufwand und Kosten inklusive Kapazitätsplanung jedes neuen Projekts.

6. Controlling

Parallel gilt es selbstverständlich, alle laufenden Projekte permanent im Blick zu behalten und das Portfolio zu überwachen. Nur auf Grundlage aktueller Daten können Sie erkennen, wo Planungsänderungen stattfinden, wo mit erhöhten Ressourcenaufwänden oder zeitlichen Verschiebungen zu rechnen ist. Derartige Ereignisse erfordern frühestmöglichen Handlungsbedarf und bestimmen auch darüber, wann neue Projekte eingeplant werden können. Ändert sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens andererseits, müssen Sie die Bewertungskriterien aller laufenden und geplanten Projekte entsprechend anpassen und neu gewichten. Regelmäßige Portfoliomeetings, durchgeführt vom PMO, sind an dieser Stelle sinnvoll.

7. Projektabschlussbewertung

Jedes Projekt sollte einen fest definierten Abschlussprozess durchlaufen, der eine finale Projektbewertung inklusive Soll-Ist-Vergleich von Kosten und Ergebnissen umfasst. Wichtig ist es, sich Zeit zu nehmen, um die Lessons learned festzuhalten und die erworbenen Erfahrungen, Erkenntnisse und Ergebnisse für die kommenden Projekte im jeweiligen Team und auch für andere Teams nutzbar und aufrufbar zu machen. Auch dafür zeichnen sich Projektmanagement-Office und Portfolio-Manager verantwortlich.

Ein Programm besteht aus mehreren Einzelprojekten, die auf ein gemeinsames Ziel einzahlen. Wie ein Projekt, ist auch das Programm immer zeitlich begrenzt. Das Programmmanagement umfasst die Initiierung, Planung, Steuerung und das Controlling der Projekte innerhalb eines solchen Programms und ist somit ebenfalls auf die Laufzeit der betreffenden Projekte begrenzt.

Das Projektportfoliomanagement hingegen ist nicht zeitlich begrenzt. Es zielt ständig darauf ab, die Synergien zwischen verschiedenen Projekten zu fördern, Risiken zu mindern, Konflikte zu minimieren und so den gesamten Projektbetrieb langfristig und kontinuierlich wirtschaftlich zu optimieren. Hierarchisch steht das Projektportfoliomanagement somit eine Ebene über dem Programmmanagement.

Multiprojektmanagement umfasst die Initiierung, Planung, Steuerung und das Controlling mehrerer Projekte. Diese Projekte gehören nicht einem Programm an – sie können also inhaltlich unterschiedliche Ziele verfolgen. Ziel des Multiprojektmanagements ist es damit, die Konflikte zwischen diesen verschiedenen Einzelprojekten hinsichtlich der Ressourcen und Ziele auszugleichen. Damit stellt das Multiprojektmanagement eine Verbindung zwischen Führungsebene und Projektebene einer Organisation her.

Im Gegensatz zum Projektportfoliomanagement muss sich das Multiprojektmanagement nicht zuvorderst an der Umsetzung von Projekten im Sinne der mittel- und langfristigen Gesamtstrategie eines Unternehmens kümmern. Der Fokus liegt vielmehr auf der Koordinierung und dem Controlling der betreuten Projekte. Die im Multiprojektmanagement zusammengefassten Projekte können nur eine Teilmenge aller unternehmensweiten Projekte, die z.B. nur die Projektliste eines Unternehmensbereichs umfassen.

Hierarchisch wird der Begriff des Multiprojektmanagement oft eine Ebene über dem Portfoliomanagement angesiedelt, der Programmmanagement und Portfoliomanagement unter sich zusammenfasst. Bestes Beispiel dafür ist der Titel der DIN-Norm 69909. Eine allgemeingültige Definition der Begriffe gibt es aber nicht. Ebenso wäre vertretbar, das Portfoliomanagement hierarchisch über dem Multiprojektmanagement anzusiedeln, da es die gesamte Projektarbeit in Bezug zu den Unternehmenszielen setzt und dementsprechend ausrichtet.

Eine geeignete Software ist für Projektportfoliomanagement unerlässlich. Da im Projektportfoliomanagement Daten aus allen Projekten und Programmen Ihres Unternehmens zentral an einem Ort zusammenfließen, benötigen Sie eine Projektmanagement-Software, die neben Funktionen fürs Projektcontrolling und für die Ressourcenplanung auch PPM-Tools integriert. Projektron BCS verfügt beispielsweise über umfassende Funktionen und Ansichten für Ihr Projektportfoliomanagement.

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Wesentlich für den Nutzen des Portfoliomanagements in Unternehmen sind dessen langfristige Etablierung, Akzeptanz und kontinuierliche Verbesserungen auf der Grundlage von Erfahrung. So gelingt das Zusammenspiel aus Projektmanagement und Projekt-Portfoliomanagement (Project Portfolio Management). Letzteres wird zu einer unverzichtbaren Brücke zwischen Projektsteuerung und Unternehmensstrategie.

Diese Verbindung trägt maßgeblich zum Erfolg Ihrer Organisation bei, indem sie sicherstellt, dass alle Projekte im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen und so einen nachhaltigen Mehrwert schaffen. Das Zusammenspiel von Projektportfoliomanagement und Unternehmensstrategie wird somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientierte Organisation.