BCS von der Projektkalkulation bis zur Faktura

Flexus ist seit 1995 am Markt. Gestartet sind wir mit drei Mitarbeitern als Beratungsunternehmen. 2001 wurde Flexus zur AG, damals mit rund 20 Mitarbeitern. Ab 2009 haben wir unser Geschäft stärker auf standardisierte SAP Add-ons ausgerichtet. Heute sind wir auf mehr als 100 Mitarbeiter gewachsen.

Wir verstehen uns als familiengeführtes Unternehmen, Produkthersteller, Lizenzverkäufer und Beratungshaus für SAP-Intralogistik. Unser Thema ist der gesamte Materialfluss – von Inbound bis Outbound: Yard- und Hofmanagement, Anlieferung, Wareneingang, Lagerung, Produktionslogistik, Kommissionierung, Verladung und Versand.

Unsere Kunden kommen aus sehr unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen – von großen Industrieunternehmen bis zu kleineren Kunden. Gemeinsam ist ihnen, dass sie logistische Herausforderungen haben, die wir mit Beratung, Steuerung, Mobilität und Automation lösen.

Für uns selbst bedeutet dieses Geschäft: Unsere internen Prozesse sind vielfältig. Wir haben nicht nur ein Projektmodell, sondern viele verschiedene Leistungs-, Vertrags- und Abrechnungsformen. Deshalb war es für uns entscheidend, ein System einzuführen, das diese Bandbreite abbilden kann.

Gewachsene Systemlandschaft, steigende Anforderungen

Wir beraten große Unternehmen rund um SAP. SAP ist in vielen Bereichen sehr leistungsfähig, insbesondere in Materialwirtschaft, Lagerhaltung und als zentrale Datenbasis. Für die Steuerung eines projektorientierten Dienstleistungsgeschäfts mit Projektkalkulation, Zeiterfassung, Ressourcenplanung, Controlling und Faktura sind jedoch spezialisierte Werkzeuge erforderlich.

Unsere interne Systemlandschaft war über viele Jahre gewachsen. Wir hatten eigene Lösungen entwickelt, unter anderem FlexHub für Zeiterfassung und weitere interne Prozesse. Zusätzlich nutzten wir Systeme und Ablagen wie SharePoint, Teams, Outlook, Word-Vorlagen, OneNote, Planner, Zammad, Jira, Git, HubSpot und DATEV.

Diese Lösungen erfüllten jeweils ihren Zweck. Gleichzeitig entstanden Medienbrüche zwischen Vertrieb, Projektmanagement, Leistungserbringung und Rechnungsstellung. Hinzu kam: Jede Eigenentwicklung bindet interne Kapazität. Entwicklungszeit, die in interne Werkzeuge fließt, steht nicht für Kundenprojekte und Produktentwicklung zur Verfügung.

Deshalb haben wir für die Einführung von BCS eine klare Prämisse formuliert: keine neuen Eigenentwicklungen für interne Prozesse mehr. Wo es sinnvoll ist, passen wir unsere Abläufe an den BCS-Standard an, statt erneut individuelle Sonderlösungen zu entwickeln.

Erstens haben wir Neuprojekte nach Aufwand. Diese rechnen wir klassisch nach Zeit- und Ressourceneinsatz ab. Dafür brauchen wir eine saubere Zeiterfassung, klare Stundensätze und eine belastbare Zuordnung der Leistungen zum Projekt.

Zweitens haben wir Neuprojekte zum Festpreis mit Meilensteinen. Gerade große Kunden wünschen oft Festpreise. Intern müssen wir trotzdem genau wissen, welche Zeiten und Aufwände entstehen, um die Wirtschaftlichkeit bewerten zu können.

Drittens bearbeiten wir Change Requests bei Bestandskunden. Das sind oft kleinere, schnelle Vorgänge. Hier müssen wir in der Lage sein, zügig Angebote zu erstellen – teilweise innerhalb von 24 bis 48 Stunden.

Viertens haben wir Support und Wartung. Das klingt zunächst einfach, ist in der Praxis jedoch komplex: Verträge verändern sich, Laufzeiten müssen beachtet werden und Leistungen müssen rechtzeitig abgerechnet werden.

Fünftens haben wir Abonnements und Subscription-Modelle. Früher haben wir stärker Lizenzen verkauft. Heute gibt es monatliche und jährliche Abrechnungsmodelle, verschiedene Zahlungsmodelle, Gratisphasen und unterschiedliche Vertragszeiträume. Das erzeugt viele Eventualitäten, die wir sauber steuern müssen.

Sechstens gibt es unsere interne Entwicklung. Wir entwickeln eigene Produkte, an denen dauerhaft Teams arbeiten. Ein Beispiel ist unser Transportleitsystem, mit dem jedes Jahr Millionen von Paletten bewegt werden. Solche Projekte brauchen ebenfalls Planung, Kalkulation, Ressourcensteuerung und Controlling.

Siebtens gibt es interne Organisationsprojekte. Auch intern haben wir Änderungs-, Steuerungs- und Strukturprojekte. Diese sollen nicht nebenbei in E-Mails, Listen oder einzelnen Tools laufen, sondern nachvollziehbar gesteuert werden.

Für uns war deshalb klar: Wir brauchen ein System, das Aufwand, Festpreis, Meilensteine, Change Requests, Support, Wartung, Abonnements, Produktentwicklung und interne Organisation in einer gemeinsamen Struktur abbilden kann.

Damit decken wir die gesamte Prozesskette ab: von der Stammdatenpflege über Kalkulation und Angebot bis zur Projektsteuerung, Zeiterfassung, Rechnungsstellung und Übergabe Richtung Buchhaltung.

Der wesentliche Unterschied zu früher liegt in der gemeinsamen Datenbasis. Kalkulation, Angebot, Projektumsetzung und Rechnung sind stärker miteinander verbunden. Fachabteilung, Vertrieb, Projektmanagement und Rechnungsstellung arbeiten mit denselben Stammdaten, Projektstrukturen, Aufträgen und Buchungen.

Wenn die Fachabteilung eine Kalkulation erstellt, wird diese per Wiedervorlage an das Sales-Team übergeben. Der Sales-Innendienst erstellt daraus in BCS das Angebot, ergänzt kaufmännische Details und Rabatte. Wird das Angebot beauftragt, kann der Auftrag ohne Medienbruch weitergeführt werden.

Erstens: klare Grenzen. Wir entwickeln BCS nicht selbst weiter. Änderungswünsche gehen als Change Requests an Projektron. Unsere eigenen Entwickler sollen an unseren Produkten und Kundenprojekten arbeiten, nicht an internen BCS-Sonderlösungen.

Zweitens: Disziplin. Wir passen uns zunächst der Lösung an und sind bereit, unsere Arbeitsweisen in einem sinnvollen Maß an die Gegebenheiten des Systems anzupassen. Im ersten Quartal wollten wir keine Change Requests umsetzen, sondern dokumentieren, verstehen und Erfahrungen sammeln.

Drittens setzen wir auf Governance. Ein Key-User-Team mit Sprecher steuert die Weiterentwicklung und berichtet direkt an die Geschäftsführung. Außerdem arbeiten wir mit festen Budgets je Halbjahr. Dadurch bleibt die Weiterentwicklung kontrolliert und zielgerichtet.

Die Projektstruktur ist aktuell das Herzstück unserer BCS-Nutzung. Wir haben rund 180 aktive Konzerne und Kunden, 580 Projektgruppen sowie etwa 3.400 Projekte und 300 Unterprojekte in BCS. Diese Struktur sauber aufzubauen, war bei der Datenübernahme anspruchsvoll. Am Ende ist es aber gelungen, eine belastbare Grundlage zu schaffen.

Für unsere Projektarten haben wir Vorlagen in BCS erstellt. Dabei wurde deutlich, dass die Einführung eines solchen Systems auch ein organisatorischer Lernprozess ist.

Unsere ersten Vorlagen waren sehr detailliert. In der praktischen Nutzung zeigte sich jedoch, dass zu viele Vorgaben die Flexibilität einschränken können. Deshalb werden die Vorlagen inzwischen schlanker, flexibler und stärker auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet.

In der Kalkulation können wir Strukturpläne, Zeitpläne, Aufwandspläne und Auslastungen berücksichtigen. Dadurch lässt sich früher bewerten, welche Ressourcen benötigt werden und wie sich ein Projekt voraussichtlich entwickelt.

Gleichzeitig gilt: Die Qualität von Kalkulation, Steuerung und Controlling hängt maßgeblich von der Datenpflege ab. BCS schafft die Grundlage, die Daten müssen jedoch konsequent und sorgfältig gepflegt werden.

Zeiterfassung, Spesen und Projektsteuerung

Wir erfassen und steuern Zeiterfassung, Urlaub, Krankheiten und Spesen in BCS. Vorher hatten wir dafür eigene Werkzeuge. Diese waren stark auf unsere Anforderungen zugeschnitten, mussten aber intern gepflegt und weiterentwickelt werden.

BCS ist an bestimmten Stellen standardisierter, bietet uns jedoch den Vorteil, dass es universell für viele Prozesse und für alle Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Auch ausländische Spesen lassen sich erfassen, ohne dass dafür eigene Entwicklungen erforderlich sind.

Die Zeiterfassung ist zugleich Grundlage für Projektcontrolling und Abrechnung. Bei Projekten nach Aufwand fließt sie direkt in die Faktura ein. Bei Festpreisprojekten dient sie dem internen Controlling, um Wirtschaftlichkeit und Ressourceneinsatz zu bewerten.

In der Projektsteuerung nutzen wir verschiedene Pläne und Sichten, zum Beispiel Strukturplan, Teamplan, Aufwandsplan und Auftragsplan. Zu Beginn erforderte dies Orientierung und Einarbeitung. Inzwischen haben die Teams eigene Filter, Ansichten und Spaltenkonfigurationen definiert, die zur jeweiligen Arbeitsweise passen. Ansichten können gespeichert und geteilt werden.

In BCS sind mehr als 20.000 Aufgaben angelegt, davon rund 1.300 offen. Das zeigt, welchen Stellenwert BCS inzwischen im operativen Tagesgeschäft einnimmt.

Die Rechnungsstellung war einer der zentralen Gründe für die Einführung von BCS.

Wir rechnen unterschiedliche Leistungen ab: Dienstleistungen nach Aufwand, Festpreisprojekte mit Meilensteinen, Lizenzen, Abonnements, Wartung, Supportpauschalen, Tickets, Reisekosten, Bereitschaftszeiten und Zuschläge.

In BCS fließen dafür Buchhaltungsdaten, Kundendaten, Rechnungsvorlagen, Funktionssätze, Projekte, Buchungen und beauftragte Angebote zusammen. Dadurch können Gesamtkosten, Sachkosten und Personalkosten klarer ausgewiesen werden.

Die Rechnungsstellung wird transparenter und besser vorbereitet. Auch kleinere Einheiten, etwa halbe Stunden, lassen sich sauber in Rechnung stellen. Gleichzeitig werden Rollen und Verantwortlichkeiten im Prozess klarer: Projektleiter prüfen Buchungen am Projekt, Business Unit Manager prüfen Spesen und Reisezeiten, die Rechnungsstellung arbeitet anschließend auf einer vorbereiteten Datenbasis.

Ein anspruchsvoller Bereich sind wiederkehrende Leistungen. Neben klassischen Lizenzmodellen gewinnen monatliche und jährliche Abonnements, Wartungs- und Supportpauschalen sowie weitere wiederkehrende Modelle an Bedeutung. Dabei entstehen zahlreiche Varianten: Zahlungsmodelle, Gratisphasen, Laufzeiten, Kündigungsfristen, Startzeitpunkte und Abrechnungszeiträume. Diese Themen lassen sich dauerhaft nicht zuverlässig über Einzelwissen, Erinnerungen oder isolierte Listen steuern.

BCS hilft uns, diese kaufmännischen Anforderungen stärker zu standardisieren. Fristen, Artikel, Abrechnungszeiträume und Wiedervorlagen können strukturierter abgebildet werden. Gleichzeitig sehen wir in diesem Bereich weiteres Optimierungspotenzial.

Die Buchhaltung erfolgt weiterhin in DATEV. BCS bereitet die relevanten Daten vor und leitet sie Richtung DATEV aus.

BCS in unserer Systemlandschaft

BCS ist bei uns nicht das einzige System. HubSpot bleibt als CRM gesetzt. Jira und Git sind für Softwareentwicklung und Produktplanung etabliert. Zammad nutzen wir im Support. Darüber hinaus gibt es Wiki, Helpdesk, Planner, OneNote, Teams, Outlook und DATEV.

Unser Ansatz ist, die Systemlandschaft schrittweise und nutzenorientiert weiterzuentwickeln. Nicht jede Funktion muss kurzfristig in BCS abgebildet werden. Gleichzeitig prüfen wir, welche Prozesse langfristig sinnvoll in BCS integriert oder dorthin verlagert werden können.

Wichtig ist, dass jede Integration und jede Ablösung einen klaren Nutzen hat. Wir wollen die Systemlandschaft konsolidieren, ohne neue Komplexität zu erzeugen.

Nächste Schritte

Als nächste Schritte prüfen wir mehrere Themen: die Integration von Zammad, die Ablösung des internen Helpdesks durch BCS, die langfristige Rolle von Jira, bessere Auswertungen für Geschäftsführung und Teams sowie KI-gestützte Datenanalyse.

Gerade Auswertungen sind für uns wichtig. Wir wollen klarer erkennen, wo Projekte stehen, welche Leistungen abrechenbar sind, wie sich Auslastungen entwickeln und wo Handlungsbedarf besteht.

Bewertung und Fazit

Aus Sicht der Geschäftsführung war die Einführung von BCS ein wichtiger Schritt. Wir haben nicht nur ein neues Werkzeug eingeführt, sondern einen wesentlichen Teil unserer internen Wertschöpfung neu strukturiert.

Früher hatten wir mehrere funktionierende, aber verteilte Lösungen. Heute führen wir Stammdaten, Projekte, Kalkulationen, Angebote, Aufträge, Zeiten, Spesen und Rechnungsinformationen stärker zusammen. Das reduziert Abstimmungsaufwand, verbessert die Nachvollziehbarkeit und schafft eine einheitlichere Grundlage für operative und kaufmännische Entscheidungen.

Gleichzeitig war und ist die Einführung ein Lernprozess. Wir mussten Daten bereinigen, Projektstrukturen schaffen, Vorlagen anpassen, Rollen klären und neue Arbeitsweisen etablieren. BCS entfaltet seinen Nutzen vor allem dann, wenn Prozesse diszipliniert umgesetzt und Daten konsequent gepflegt werden.

Für uns passt dieser Weg, weil wir bewusst keine neuen internen Eigenentwicklungen aufbauen wollen. Wir möchten unsere Energie stärker in Kundenprojekte und Produktentwicklung investieren. BCS bietet uns dafür eine Standardplattform, die breit genug ist, um unser Tagesgeschäft abzubilden.

Mit BCS haben wir unsere Projekt-, Leistungs- und Abrechnungsprozesse deutlich stärker standardisiert und zusammengeführt. BCS ist damit weit mehr als ein Projektmanagementwerkzeug: Es ist ein ERP-System für unser projektorientiertes Dienstleistungsgeschäft und ein wichtiger Baustein, um Wachstum, Transparenz und kaufmännische Steuerung miteinander zu verbinden.