Projektpriorisierung unter Ressourcenknappheit: Projektron-Fachbeitrag auf dem GPM-Blog

In Gesprächen mit Organisationen sehen wir immer wieder dasselbe Bild: Strategien sind klar formuliert, Roadmaps abgestimmt, Projekte sinnvoll priorisiert. Auf dem Papier wirkt alles schlüssig.

In der operativen Umsetzung entsteht jedoch ein anderes Muster. Portfolios wachsen kontinuierlich: neue Anforderungen kommen hinzu, bestehende Programme werden erweitert, zusätzliche Projekte gestartet. Selten wird aktiv entschieden, etwas nicht zu tun.

Das Ergebnis ist ein Portfolio, das mehr leisten soll, als realistisch möglich ist.

Diese Beobachtung deckt sich auch mit unseren Erfahrungen aus Kundenprojekten und Anwenderberichten: Organisationen führen Projektmanagement-Software häufig ein, um fehlende Transparenz über Ressourcen und Auslastung zu beheben und Engpässe frühzeitig sichtbar zu machen. Werden mehrere Projekte parallel mit denselben Schlüsselressourcen geplant, ohne diese Abhängigkeiten systematisch zu steuern, entstehen Verzögerungen, weil Projekte auf dieselben Engpässe warten, beispielsweise IT-Freigaben oder Expertenkapazitäten.

Für uns ist deshalb klar: Die zentrale Herausforderung liegt nicht in der Auswahl der „richtigen“ Projekte, sondern in der Begrenzung von Gleichzeitigkeit.

Der Artikel macht deutlich, dass nicht die Anzahl der Projekte das Problem ist, sondern ihre Gleichzeitigkeit.

Ein Projektportfolio funktioniert nicht beliebig skalierbar. Bestimmte Rollen, etwa erfahrene Projektleitungen, Fachspezialisten oder IT-Architekturen, sind naturgemäß begrenzt. Genau diese Engpassressourcen bestimmen den tatsächlichen Durchfluss im System.

Wenn mehrere Projekte gleichzeitig auf dieselben Ressourcen zugreifen, entstehen typische Effekte:

• Verzögerungen durch Wartezeiten
• steigender Abstimmungsaufwand
• zunehmende Abhängigkeiten
• fragmentierter Fortschritt

Besonders kritisch wird es, wenn Engpässe nicht frühzeitig sichtbar sind. Dann werden Projekte gestartet, obwohl die notwendigen Kapazitäten faktisch nicht verfügbar sind.

Ein zentrales Argument des Beitrags: Überlastung entwickelt sich schleichend. Projekte starten planmäßig, verlieren jedoch im Verlauf an Tempo. Entscheidungen verzögern sich, Teams wechseln häufig zwischen Aufgaben, und Prioritäten werden kurzfristig angepasst. 

Gleichzeitig entsteht eine trügerische Wahrnehmung von Produktivität. Hohe Auslastung wird als Effizienz interpretiert. Tatsächlich sinkt jedoch die Anpassungsfähigkeit des gesamten Portfolios. Aus unserer Sicht liegt hier eine der größten Herausforderungen im Multiprojektmanagement: Mit steigender Parallelität wächst die Komplexität überproportional, während der tatsächliche Output sinkt.

Viele Organisationen priorisieren ihre Projekte, aber häufig ohne konsequenten Bezug zur realen Kapazität.

Genau hier setzt der Artikel an. Priorisierung bedeutet unter Ressourcenknappheit nicht nur, Projekte zu bewerten, sondern aktiv zu entscheiden:

• Was starten wir jetzt?
• Was verschieben wir bewusst?
• Was setzen wir vorerst nicht um?

Dieser Schritt ist anspruchsvoll, weil er Verzicht erfordert. Projekte haben Stakeholder, Budgets und Erwartungen. Dennoch ist genau dieser Verzicht entscheidend, um Wirkung zu erzielen.

Aus unserer Perspektive ist das ein zentraler Reifegradschritt im Projektportfoliomanagement: Priorisierung wird von einer analytischen Übung zu einer echten Steuerungsentscheidung.

Ein weiterer Kernpunkt des Beitrags ist die sogenannte Kapazitätswahrheit: Entscheidungen müssen auf einer realistischen Sicht der verfügbaren Ressourcen basieren. Dazu gehört mehr als die reine Projektplanung. Auch Linienaufgaben, Abwesenheiten und laufende Verpflichtungen müssen berücksichtigt werden.

Unsere Erfahrung zeigt, dass genau hier häufig die größten Lücken bestehen. Ohne eine integrierte Sicht auf Projekte und Ressourcen entstehen systematische Überlastungen, selbst dann, wenn Projekte einzeln betrachtet sinnvoll sind.

Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, das der Artikel herausarbeitet: Viele Organisationen verwalten Projekte, aber steuern kein Portfolio.

Eine Projektliste zeigt, welche Vorhaben existieren. Ein gesteuertes Portfolio hingegen beantwortet die Frage, welche Projekte unter den gegebenen Bedingungen gleichzeitig umsetzbar sind.

Dafür müssen drei Perspektiven zusammengeführt werden:

strategische Bedeutung

reale Umsetzbarkeit

Abhängigkeiten zwischen Vorhaben

Erst diese Kombination ermöglicht fundierte Entscheidungen über Reihenfolgen und Startzeitpunkte.

Als Anbieter von Projektmanagement-Software sehen wir täglich, wie wichtig Transparenz für fundierte Entscheidungen ist.

Moderne Lösungen wie unsere Business Coordination Software (BCS) machen sichtbar:

welche Ressourcen wie ausgelastet sind

wo Engpässe entstehen

welche Abhängigkeiten bestehen

welche Szenarien realistisch umsetzbar sind

Gleichzeitig gilt, dass Transparenz allein nicht ausreicht. Sie ist die Voraussetzung für Steuerung, ersetzt diese aber nicht. Erst klare Entscheidungsregeln und konsequente Priorisierung führen dazu, dass aus Transparenz tatsächliche Wirkung entsteht und Digitalrendite erwächst.

Der Beitrag auf dem GPM-Blog bringt eine zentrale Erkenntnis auf den Punkt, die wir aus vielen Projekten bestätigen können: Erfolgreiche Projektportfolios maximieren nicht die Anzahl gleichzeitig laufender Projekte, sondern den Durchfluss.

Das bedeutet konkret:

Parallelität bewusst begrenzen

Engpassressourcen aktiv steuern

Projekte in sinnvollen Reihenfolgen umsetzen

Organisationen, die diesen Ansatz verfolgen, steigern nicht nur ihre Effizienz, sondern vor allem ihre Umsetzungskraft.