BCS im Test: Stärken und Schwächen der Business Coordination Software von Projektron im Le-Bihan-Assessment

Der Software-Marktplatz des Projekt Magazins bietet eine vergleichbare Marktübersicht über Projektmanagement- und PPM-Tools. Die dort gelisteten Lösungen werden von Le Bihan im Rahmen eines Experten-Assessments bewertet und verifiziert. Grundlage ist ein mehrstufiges, standardisiertes Bewertungssystem, das regelmäßig aktualisiert wird.

Zentral ist dabei die Bewertungslogik:

Der Funktionsumfang zeigt, welche Themen eine Software abdeckt.

Das Rating bewertet unabhängig davon die Qualität der Umsetzung.

Dadurch können auch Lösungen mit fokussiertem Funktionsspektrum ein sehr hohes Qualitätsrating erzielen.

Für Leser ist das besonders hilfreich, weil das Assessment nicht nur Funktionslisten vergleicht, sondern strukturiert einordnet, wie gut eine Software konkrete Anforderungen erfüllt und das im Kontext eines Marktplatzes geschieht, der alle Tools nach derselben Systematik bewertet.

Le Bihan Consulting begleitet seit über 30 Jahren Unternehmen bei Auswahl, Konzeption und Einführung von Projekt- und Portfoliomanagement-Lösungen. Diese Beratungserfahrung prägt die Tiefe und Praxisnähe des Assessments.

BCS erreicht im aktuellen Update eine Gesamtbewertung von 93 % (zuvor 92 %). Die Verbesserung ist nicht gleichmäßig über alle Bereiche verteilt, sondern entsteht gezielt dort, wo viele Organisationen aktuell investieren: im Programm- und Portfoliomanagement.

Die zentrale Botschaft: BCS bleibt in den klassischen PM-Disziplinen auf sehr hohem Niveau stabil und gewinnt dort deutlich hinzu, wo Steuerung über viele Projekte hinweg anspruchsvoll wird.

Die Ergebnisse des Assessments zeigen deutlich, wo BCS seine strategischen Schwerpunkte setzt. Besonders stark ist die Software dort, wo strukturierte Steuerung, Transparenz und integrierte Planung entscheidend sind. Die folgenden Bewertungsbereiche verdeutlichen, dass BCS nicht nur einzelne Funktionen optimiert, sondern auf ein konsistentes Gesamtmodell aus Projekt-, Programm- und Portfoliosteuerung setzt.

Starke Basis: Administration, allgemeine Features und spürbar bessere Usability

Der Anstieg auf 99 % bei „Allgemeine Features & Administration“ ist mehr als eine kosmetische Verbesserung. In der Praxis ist dieser Bereich entscheidend, wenn BCS unternehmensweit eingeführt wird: klare Rollen- und Rechtestrukturen, konsistente Standards und eine saubere Administration über Organisationseinheiten hinweg.

Besonders positiv fällt die verbesserte Usability auf. Sie entscheidet häufig darüber, ob eine Software im Alltag akzeptiert wird oder ob Prozesse außerhalb des Systems stattfinden.

Projekte initiieren: Ideenmanagement und Vorprojektphase als Qualitätsmerkmal

Viele PM-Landschaften haben ein Problem lange vor der eigentlichen Planung: zu viele Ideen, zu wenig Transparenz, Priorisierung nach Bauchgefühl. Hier punktet BCS im Assessment deutlich, vor allem durch ein stärkeres Ideenmanagement (Sprung von 85 % auf 95 %) und eine sehr gut bewertete Vorprojektphase.

Das ist relevant für PMOs und Bereichsleiter, die nicht nur Projekte abwickeln, sondern den Projektfunnel aktiv steuern wollen: Welche Vorhaben passen zur Strategie? Welche haben den besten Business Case? Welche blockieren Ressourcen ohne ausreichenden Nutzen?

BCS bleibt in der Planung in den zentralen Kategorien auf Top-Niveau: Aufgabenmanagement, Projektstruktur- und Ablaufplanung sind mit 100 % bewertet, und Ressourcenplanung/-management liegt ebenfalls sehr hoch.

Das ist genau das Profil, das Unternehmen benötigen, wenn Projekte nicht nur „irgendwie“ organisiert, sondern verlässlich geplant und steuerbar gemacht werden müssen, inklusive Abhängigkeiten, Auslastung, Engpässen und Prioritäten.

Auffällig ist außerdem der Sprung im Risikomanagement auf 98 %. Das passt zur Realität in vielen Organisationen: Risiken sind kein „Extra“, sondern werden bei Portfolioentscheidungen immer häufiger zum Steuerungsparameter.

Projekte durchführen: deutlicher Fortschritt bei Change Requests

Im Durchführungsblock fällt besonders eine Verbesserung ins Auge: Projektnachträge/Change Requests steigen von 75 % auf 88 %.

Das ist in der Praxis ein großer Hebel, insbesondere bei Kundenprojekten oder in Umgebungen mit formaler Änderungslogik. Change Requests sind häufig der Ort, an dem Projekte „ausfransen“: unklare Auswirkungen auf Budget, Termine und Ressourcen, fehlende Nachvollziehbarkeit, Schattenkommunikation. Wenn eine Software hier sauber unterstützt, verbessert sich nicht nur die Projektdisziplin, sondern auch die Steuerungsfähigkeit im Management.

Der größte Schritt passiert im Portfolio: Der Block steigt von 78 % auf 83 %, und in der Aufschlüsselung sieht man, warum:

Das ist genau der Teil, der für viele Organisationen entscheidend ist, wenn Portfolioarbeit mehr sein soll als ein Reporting: Szenarien beantworten die echten Fragen, wie:

Was passiert, wenn wir ein strategisches Projekt vorziehen?

Welche Projekte müssen wir stoppen, wenn Kapazitäten fehlen?

Welche Kombination liefert den besten Zielbeitrag bei vertretbarem Risiko?

Integriertes Prozessmanagement mit BPMN als strategischer Vorteil

Das Le-Bihan-Assessment bewertet primär projektbezogene Funktionen. Dennoch profitiert BCS in vielen Kategorien von seinem integrierten BPMN-Ansatz: Standardisierte Workflows sorgen für konsistente Abläufe, reduzieren Fehlerquellen und erhöhen die Transparenz über Projekte und Portfolios hinweg. Gerade bei wachsenden Organisationen ist diese Kombination aus Projektmanagement und Prozessautomatisierung ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Auch leistungsfähige Systeme zeigen in einem Assessment Differenzierungen. Die folgenden Bewertungen markieren jedoch keine klassischen funktionalen Defizite, sondern spiegeln bewusst gesetzte Produktschwerpunkte und strategische Positionierungen wider. Entscheidend ist daher weniger die isolierte Prozentzahl als die Frage, in welchem organisatorischen Kontext BCS eingesetzt wird.

Skalierte Agilität bleibt bei 75 %: bewusst kein Fokus von BCS

Im Bereich „Agiles Projektmanagement“ bleibt die Bewertung stabil, die skalierte Agilität liegt weiterhin bei 75 %. Das ist kein Hinweis auf funktionale Defizite im agilen Arbeiten selbst, sondern Ausdruck einer klaren Produktpositionierung. BCS unterstützt agile Methoden wie Scrum und Kanban sehr umfassend auf Team- und Projektebene, ist jedoch nicht primär als Framework-spezifisches Tool für SAFe, LeSS oder vergleichbare Skalierungsmodelle konzipiert.

BCS verfolgt stattdessen einen integrierten Ansatz: Agile Teams arbeiten operativ flexibel, während Steuerung, Priorisierung, Ressourcenmanagement und Portfoliologik übergreifend konsistent bleiben. In Organisationen mit sehr großen, stark standardisierten agilen Setups, etwa mit fest definierten PI-Zyklen, ART-Strukturen und Framework-Logiken, kann dies bedeuten, dass zusätzliche methodische Konventionen außerhalb des Tools etabliert werden müssen.

Das Assessment spiegelt damit realistisch wider, dass skalierte Agilität weniger eine Frage einzelner Features ist, sondern stark von Organisationsdesign, Rollenverständnis und Governance abhängt. Dass BCS hier differenziert bewertet wird, ist folgerichtig: Die Software setzt auf hybride Steuerungsfähigkeit statt auf die vollständige Abbildung eines einzelnen agilen Skalierungsframeworks.

Budgetplanung und Zeitrückmeldung: solide, aber je nach Geschäftsmodell kritisch

Die Bewertung von 79 % bei der Budgetplanung und 75 % bei der Zeitrückmeldung weist auf Bereiche hin, die stark vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängen. BCS bietet umfangreiche Funktionen zur Kostenplanung, -steuerung und -auswertung sowie zur Zeiterfassung, positioniert diese jedoch nicht als isolierte Einzelmodule, sondern als Teil eines integrierten Steuerungssystems.

In produktorientierten Unternehmen ist Budgetplanung häufig in zentrale Controlling- oder ERP-Systeme eingebettet. In diesem Kontext wird BCS primär als Planungs- und Steuerungsplattform genutzt, während finanzielle Detailprozesse außerhalb liegen. Für diese Szenarien ist die Bewertung mehr als ausreichend.

In dienstleistungsgetriebenen Organisationen hingegen ist Zeit- und Budgetsteuerung unmittelbar margenkritisch. Hier rücken Detailfragen in den Vordergrund: Freigabeprozesse, Nachpflege von Zeiten, mobile Nutzung, Korrekturlogiken, Auswertungsgranularität und die Verzahnung mit Faktura und Finance. BCS unterstützt diese Anforderungen, verlangt aber eine saubere prozessuale Konzeption, um die volle Wirkung zu entfalten.

Die Bewertung macht damit deutlich: Budgetplanung und Zeitrückmeldung in BCS sind leistungsfähig, entfalten ihren Mehrwert jedoch vor allem dann vollständig, wenn sie konsequent in die Gesamtprozesse des Unternehmens integriert werden. Das ist ein Ansatz, der zur Positionierung von BCS als ganzheitliche Business Coordination Software passt.

Keine funktionalen Schwächen, sondern bewusste Schwerpunkte

Die im Assessment niedriger bewerteten Bereiche sind weniger klassische „Schwächen“ als vielmehr Hinweise auf bewusste Produktentscheidungen. BCS setzt auf Integration, Durchgängigkeit und Steuerbarkeit über Projekte, Ressourcen, Prozesse und Organisationseinheiten hinweg, nicht aber auf die vollständige Abbildung einzelner methodischer Spezialwelten.

Gerade für Unternehmen mit hybrider Realität, wachsendem Portfolio und hohem Steuerungsbedarf ist diese Einordnung ein Vorteil. Für sehr spezialisierte Szenarien lohnt sich, wie bei jeder professionellen Software, eine genaue Betrachtung der eigenen Anforderungen.

BCS überzeugt besonders dort, wo Projekte nicht isoliert laufen, sondern als System gesteuert werden: Ressourcen, Prioritäten, Risiken, Governance, Standards und Transparenz über Abteilungen hinweg.

Und noch wichtiger: BCS ist in vielen Setups längst mehr als eine reine Projektmanagement-Software. Durch zusätzliche Funktionen wie Ressourcenmanagement, Stammdaten (Personal/Kunden), Kostenplanung, Faktura, CRM und Steuerungslogik hat sich BCS in der Praxis in Richtung ERP für Dienstleister entwickelt: Viele Dienstleistungsorganisationen bilden nicht nur Projekte ab, sondern nutzen BCS als Klammer für operative Steuerung von der Planung über die Leistungserfassung bis zur Projektkontrolle.

Das erklärt auch, warum die Bewertung in klassischen PM-Domänen so hoch ist und warum die Portfolio-Weiterentwicklung so relevant ist: Wer Dienstleistung steuert, steuert nicht „Projekte“, sondern Auslastung, Marge, Lieferfähigkeit und Prioritäten.

Die größten Gewinner:

PMO, die Portfolioentscheidungen mit Szenarien absichern müssen

Dienstleister mit ressourcengetriebenem Geschäft (Auslastung, Forecast, Steuerung)

Organisationen, die klassisch und agil parallel arbeiten (hybride Realität)

Unternehmen, die Governance und Standardisierung über viele Teams benötigen