Big Bang BCS-Einführung: Warum Führung und Menschen entscheidend waren

Stellen Sie sich vor: Am 30.12. gehen Sie in den Feierabend – guten Rutsch – und am 02.01. öffnen Sie Ihren Laptop, nur um festzustellen, dass sämtliche organisatorischen Tools verschwunden sind. Stattdessen gibt es ein komplett neues System mit neuen Prozessen, die Projektmanagement- und ERP-Software BCS von Projektron. Kein langsames Herantasten, keine Testphase – von 0 auf 100 in einem Tag. Klingt nach einer echten Herausforderung? Genau das war unser Szenario.

In diesem Artikel gebe ich einen ungeschönten Einblick in unsere erlebte Realität der Einführung von BCS als unsere neue Unternehmenssoftware. Das kann auch für Ihr Unternehmen wertvoll sein.

Seit Mitte 2023 durfte ich die Implementierung von BCS in unserem Unternehmen leiten. Ziel war es, mehrere bestehende Tools abzulösen: Mitarbeiterverwaltung, Zeiterfassung, Projektmanagement, Projektcontrolling sowie Rechnungsstellung.

Nicht genug auf einmal? Gleichzeitig wurde auch unser Buchhaltungssystem gewechselt.

Eine komplexe Umstellung, die nicht nur technische, sondern vor allem organisatorische Herausforderungen mit sich brachte.

Wir sind arsmedium – eine unabhängige, inhabergeführte Agenturgruppe mit der Leidenschaft für digitales Marketing, die 1996 gegründet wurde. Unsere Standorte befinden sich in Nürnberg und München. In unseren drei spezialisierten Units Brand, Performance und Content vereinen wir strategisches Markenverständnis, technologische Exzellenz und kreative Umsetzungskraft. Gemeinsam entwickeln wir Marken, gestalten digitale Erlebnisse und sorgen dafür, dass Inhalte wirken. Von Analyse über Strategie bis hin zu Design, Produktion und kontinuierlicher Optimierung – wir denken ganzheitlich, arbeiten integrativ und schaffen so messbare Erfolge für unsere Klient:innen. Bei uns trifft Expertise auf echte Teamkultur – und genau das macht uns aus.

Auf der Suche nach einem leistungsstarken und zugleich flexiblen Projektmanagement-Tool war für uns schnell klar: Wir brauchen eine Lösung, die zu unserer Arbeitsweise passt – integrativ, effizient und mit einem klaren Fokus auf Transparenz. Den entscheidenden Impuls gab schließlich die Empfehlung einer unserer Partner, die bereits seit Längerem erfolgreich mit BCS arbeitet.

Was uns besonders überzeugte: BCS vereint genau das, was wir täglich brauchen an einem zentralen Ort. Statt zwischen verschiedenen Anwendungen zu springen, erhalten wir nun mit wenigen Klicks einen umfassenden Überblick über laufende Projekte, Kapazitäten und Budgets. Das spart Zeit, sorgt für Klarheit und stärkt die Zusammenarbeit zwischen unseren Units.

Ebenso wichtig waren für uns die einfachen, intuitiv erstellbaren Auswertungen, die uns dabei helfen, Entscheidungen datenbasiert zu treffen und unsere Projekte noch wirkungsvoller zu steuern. Auch die Möglichkeit zur Intercompany-Verrechnung war ein wesentlicher Faktor, da sie unsere Prozesse zwischen den Standorten und Units nachhaltig vereinfacht.

Dass so viele Tools gleichzeitig durch BCS abgelöst wurden, war Herausforderung und Chance zugleich: Einerseits konnten wir bestehende Prozesse hinterfragen, andererseits mussten wir sie komplett neu aufsetzen. 

Und zwar alle. 

Das bedeutete:

Intensive Abstimmungen mit verschiedenen Abteilungen und Personen

Definition von Rollen- und Rechtekonzepten

Erfassen möglichst aller Sonderfälle

Strukturierung der Daten und Prozesse

Vorbereitung und Durchführung von Schulungen und Dokumentationen – während wir selbst noch in der Lernphase waren und Prozesse aufgebaut wurden.

Und das alles in nur sechs Monaten! In denen man das tägliche Projektgeschäft natürlich nicht abschalten kann. 

Wie sind wir an das Thema herangegangen? Wir haben ein kleines Kernteam gebildet, mit Mitarbeitern aus den Abteilungen, die BCS als neues Tool intensiv nutzen und eine Schnittstelle dazu bilden werden: Account Management, Finance, Personal und IT.

1. Testen mit echten Daten

Im ersten Schritt ging es um die Ersteinrichtung des Systems. Heißt: Definition der Datenstrukturen und die Datenpflege. Da wir die interne Organisation, alle Projekte sowie externe Strukturen in BCS abbilden wollten, mussten wir erst einmal alle Anforderungen sammeln, einen gemeinsamen Nenner finden und testen.

Dabei lernt man schnell: Testen klappt in einem laufenden System mit realen Daten viel besser. Warum? Weil man sofort Inhalte hat, viele Verknüpfungen bereits bestehen und die Auswirkungen einer Anpassung schneller sichtbar werden. In der Realität enthalten solche Strukturen oft komplexere und speziellere Fälle, als man sich für Testszenarien ausdenken kann – vor allem unter zeitlich sehr begrenzten Bedingungen. Das machte das Testen direkt im Test-System mit echten Daten besonders wertvoll.

2. Prozesse formulieren

Mit unserem übergreifenden Wissen über Klienten, Projekte und ihre Strukturen haben wir einen Prozess modelliert, der für die meisten Projekte funktionierte. Gleichzeitig mussten diese Strukturen flexibel genug für Sonderfälle sein. Diese haben wir gemeinsam mit allen Account-Verantwortlichen analysiert: Lässt sich der Sonderfall in den Standardprozess überführen? Oder braucht es eine abweichende Lösung? Dabei war es essenziell, die Prozesse klar und verständlich zu formulieren, damit alle Kolleg:innen jederzeit einen Leitfaden zur Hand hatten.

Für die komplette Datenpflege im Projektbereich musste dann das ganze Account-Management-Team ins Boot geholt werden. Eine Herausforderung: Die erste Schulung war reine System-Schulung – unsere Prozesse standen zu diesem Zeitpunkt noch nicht fest.

Heißt: Viele Fragen, wie "Und wie müssen wir das am Ende genau bei uns anlegen?", konnten noch nicht beantwortet werden und man musste den Fokus immer auf die Bedienung und technischen Möglichkeiten von BCS lenken. Denn es war am Ende auch nicht klar, ob tatsächlich alle Funktionen benötigt oder welche am sinnvollsten in unseren Workflows sein werden.

Wie motiviert man ein Team für ein Mammutprojekt wie die Einführung einer umfassenden Unternehmenssoftware? Die ehrliche Antwort: Ohne die richtigen Menschen und ihre intrinsische Motivation wäre es nicht gegangen. Denn, Hand aufs Herz: Wer würde freiwillig sein gewohntes System gegen etwas völlig Neues eintauschen – mitten im Sommer-, Herbst- und Weihnachtsurlaub?

Ja, es gab Überstunden. Ja, es war herausfordernd. Aber jeder im Kernteam wusste: BCS sollte unseren Alltag erleichtern. Diese gemeinsame Vision hielt die Motivation hoch. 

Und die Tatsache, dass es ohnehin kein Zurück mehr gab.

Was half? 

Gegenseitige Unterstützung. Oft hingen Prozesse an der Datenpflege – um die Last zu verteilen, haben wir uns gegenseitig unterstützt. Freitagnachmittage gemeinsam mit Datenpflege zu verbringen, fühlt sich besser an als allein.

Interne Meetings vor Ort waren essenziell: Um sich mal auskotzen zu können. Um danach gemeinsam weiterzumachen. 

Und natürlich – Schokolade. Sehr viel Schokolade.

Mit der Zeit entstand eine eigene Teamdynamik: Enger Austausch bedeutete, dass immer alle auf dem aktuellen Stand waren. Und wichtiger noch: Wir wussten, wie es den anderen ging. Manchmal muss man akzeptieren: Heute geht nichts mehr. Dann hilft eine Pause, ein kurzer Spaziergang oder einfach ein ordentlicher Rant über die Tücken des neuen Systems. Danach ging’s meist besser weiter. 

Die menschliche Seite mussten wir während der BCS-Einführung nicht nur innerhalb unseres Teams berücksichtigen.

Veränderung bedeutet immer auch Reibung. Wer mag es schon, wenn er oder sie plötzlich mit völlig neuen Abläufen konfrontiert wird? Besonders, wenn es keine Testphase gab. Die Herausforderung war nicht nur die technische Umsetzung, sondern auch die Frage: Wie bringen wir es allen so bei, dass sie BCS annehmen – und idealerweise sogar gut finden?

Es gab viele Fragen zu BCS und auch Skepsis. Die Kolleg:innen wussten nicht, was auf sie zukommt – sie konnten sich nicht vorstellen, wie das BCS, das neue System, aussieht oder funktioniert. Gerade zu Beginn hörten wir Sätze wie: „Warum müssen wir überhaupt etwas ändern? Das alte System hat doch funktioniert.“ oder „Ich brauche ewig, um mich da zurechtzufinden.“

Daher haben wir versucht, alle Kolleg:innen regelmäßig bereits zu Beginn des Projekts über den aktuellen Stand der Einrichtung von BCS auf dem Laufenden zu halten. Es war klar, dass die eigentlichen Einführungstrainings erst kurz vor dem Jahreswechsel stattfinden konnten. Zum einen, weil die Prozesse vorher noch nicht final definiert waren und zum anderen ist die Zeit zwischen der Schulung und dem Umstieg auf das Tool dann nicht so groß, dass man alles wieder vergessen hat.

Durch die regelmäßigen Updates hatten alle Zeit, sich mit dieser Veränderung auseinanderzusetzen – und sich an die neue Optik zu gewöhnen, wo möglich.

Denn hier gab es das größte Manko: von unserer Eigenentwicklung und perfekt umgesetzten Corporate Design-Umsetzung hin zu einem Softwareprodukt, das in diesem Stadium noch keine Individualisierung hinsichtlich der Optik zeigte. Seien wir ehrlich: Das war auch nie der Punkt für die Entscheidung des Systems, es ging um die Funktionen. Aber erzähl das mal deinen Design-Kolleg:innen, die nur einen Bruchteil der Funktionen in dem Tool nutzen…

Nach den Einführungstrainings gab es in den ersten beiden Wochen nach Softwareeinführung auch täglich zwei Q&A-Termine. So konnten alle mindestens an einem der Termine teilnehmen und aktuelle Herausforderungen mit dem neuen System klären.

Warum gleich täglich zwei Termine? Damit das Account Management und Controlling auch weiterhin die Zahlen der laufenden Projekte im Blick halten konnte, mussten natürlich auch weiterhin täglich alle Leistungen auf den Projekten erfasst werden.

Zu den ganzen Schulungen und Anleitungen war es natürlich unheimlich wichtig, auch im laufenden Prozess immer wieder Feedback von allen Seiten einzuholen.

Nur gemeinsam: weitere BCS-Funktionen aktivieren und Prozesse definieren

Und zwar sowohl für die bereits umgesetzten Funktionen und Prozesse als auch für die neuen, die noch aufgesetzt wurden. Denn auch nach der Einführung waren wir weiterhin dran, die restlichen Funktionen im System einzurichten und auch die letzten Workflows zu definieren. Hier war die Abstimmung mit den Teams wirklich relevant. Modellierte Prozesse mussten immer mit dem ganzen Team abgestimmt oder mindestens vorgestellt werden, die am Ende auch damit arbeiten müssen. Nur so konnten wir noch mögliche Einwände oder Fehler, die wir evtl. übersehen hatten, abfangen, bevor der Prozess live ging.

Bis wir die restlichen essenziellen Funktionen und Prozesse eingerichtet hatten, war auch schon das erste Jahr mit Projektron und BCS vergangen. Ein Jahr voller neuer Strukturen, Prozesse und Workflows. Voller Modellieren, Testen und Optimieren.

Das perfekte Timing, um noch einmal alle Funktionen zu hinterfragen – es war Zeit für eine große Umfrage im gesamten Team, um das System auf Herz und Nieren zu prüfen. 

Wie funktioniert BCS wirklich in der täglichen Arbeit? 

Was wird wie genutzt? 

Sind schon alle "Kinderkrankheiten" beseitigt? 

Und was fehlt dem Team noch?

Denn unsere theoretischen Überlegungen und die Nutzung und Umsetzung in der Praxis müssen immer wieder überprüft werden. Können wirklich alle Kolleg:innen die Software so praktikabel wie möglich für sich nutzen? Es geht darum, ihnen zu zeigen, dass uns wichtig ist, dass sie mit BCS arbeiten können, denn genau dafür soll es am Ende dienen: um uns ALLEN die Arbeit und Zusammenarbeit zu erleichtern.

Das Organisationsprojekt, BCS als Unternehmenssoftware einzuführen, hat eindrucksvoll gezeigt: Prozessmanagement allein reicht nicht. Ohne klare Führung und ein Verständnis für die menschliche Komponente wäre die BCS-Einführung nicht erfolgreich gewesen.

High-Performance entsteht erst, wenn Prozesse effizient gestaltet, Führung klar ausgerichtet und Menschen in den Mittelpunkt gestellt werden. Nachhaltige Veränderungen benötigen nicht nur Technologie, sondern vor allem Akzeptanz und eine gelebte Unternehmenskultur.

Was habe ich aus dem Projekt "BCS-Einführung" gelernt?

1. Prozesse sind das Rückgrat einer Organisation – aber sie müssen flexibel und anpassbar sein.
    
2. Führung ist entscheidend für Veränderung – ohne klare Kommunikation und eine Vision wird Akzeptanz schwierig.
    
3. Menschen stehen im Mittelpunkt – jede Transformation steht und fällt mit der Bereitschaft der Mitarbeitenden. Prozesse und Veränderungen müssen immer mit den Bedürfnissen und der Akzeptanz der Mitarbeitenden in Einklang gebracht werden.
    
4. (Ich kann extrem viel Schokolade essen)

Erfolgreiches Prozessmanagement ist keine isolierte Disziplin. Es funktioniert nur im Zusammenspiel mit guter Führung und einer mitgenommenen Belegschaft.