SAFe® Framework in der Praxis: Chancen, Grenzen und die Verantwortung dahinter

Immer wieder werde ich gefragt, was ich eigentlich von SAFe® halte. Zwischen den Zeilen schwingt dabei oft dieselbe Erwartung mit: „Mal ehrlich – bringt das wirklich etwas oder ist es nur das nächste große Framework?“ 

Meine Antwort darauf ist selten bequem, aber ehrlich: “Es hängt davon ab, wie ernst man es meint.”

SAFe® ist weder ein Allheilmittel für komplexe Organisationen noch das viel zitierte Bürokratiemonster, als das es manchmal dargestellt wird. Es ist ein Rahmen. Und wie jeder Rahmen entfaltet er seine Wirkung erst dann, wenn man versteht, wofür er gedacht ist. Er kann Orientierung geben, Stabilität schaffen und Zusammenarbeit ermöglichen – oder er kann einengen, lähmen und alte Denkmuster zementieren. Nicht das Framework entscheidet darüber, sondern der Umgang damit.

In der Praxis erlebe ich häufig, dass SAFe® Einführung als schnelle Lösung für strukturelle Probleme eingeführt wird: zu viele Projekte, unklare Prioritäten, mangelnde Abstimmung zwischen IT, Fachbereichen und Management. Doch ein Rahmen allein löst keine dieser Herausforderungen. SAFe® verlangt Klarheit, Konsequenz und vor allem die Bereitschaft, Verantwortung neu zu denken. Wer das Framework einführt, ohne Führung, Entscheidungswege und Zusammenarbeit ehrlich zu hinterfragen, baut am Ende nur eine neue Struktur auf alte Muster.

SAFe®, das Scaled Agile Framework, wurde entwickelt, um agile Prinzipien über viele Teams, Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg anzuwenden. Während Scrum oder Kanban oft nur auf Teamebene funktionieren, bietet SAFe® eine skalierbare Struktur, mit der sich auch komplexe Organisationen agil ausrichten können.

SAFe®, das Scaled Agile Framework, hat das Ziel, agile Arbeitsweisen auf mehrere Teams und Ebenen zu bringen. Das klingt erstmal ziemlich pragmatisch: 

Anstatt dass jedes Team sein eigenes Süppchen kocht, planen und liefern alle im gleichen Takt. Im Kern geht es nicht um mehr Prozesse, sondern um mehr Synchronisation – darum, dass das große Ganze zusammenpasst.

Nach SAFe® liefern alle im gleichen Takt, dem sogenannten Program Increment (PI). Dieser gemeinsame Rhythmus sorgt dafür, dass Prioritäten, Abhängigkeiten und Ziele übergreifend abgestimmt werden.

Gerade dort, wo viele Abteilungen gemeinsam an einem Produkt arbeiten und IT, Fachbereiche und Management oft aneinander vorbeireden, bringt SAFe® Struktur und Transparenz. Denn SAFe® rückt die Wertströme (Value Streams) ins Zentrum – also die durchgängige Kette von Aktivitäten, die Kundennutzen erzeugen. Teams, Produkte und Portfolios werden entlang dieser Wertströme organisiert, nicht entlang klassischer Abteilungsgrenzen.

Es liefert Rollen, Rituale und Planungszyklen, damit Komplexität nicht zur Stolperfalle wird. Richtig eingesetzt, sorgt es für Überblick statt für noch mehr Bürokratie.

SAFe® basiert auf den Prinzipien von Lean, Agile und DevOps und ist modular aufgebaut. Diese Kombination ist kein Zufall: Lean liefert die Grundlage für effiziente Wertströme, Agile bringt iterative Entwicklung und Kundennähe, und DevOps sorgt dafür, dass Entwicklung und
Betrieb nahtlos ineinandergreifen. 

Je nach Unternehmensgröße und Bedarf gibt es unterschiedliche Konfigurationen:

Essential SAFe® – die Basisversion, die sich auf Team- und Programmebene konzentriert.

Large Solution SAFe® – für große, mehrteilige Systeme mit vielen Abhängigkeiten.

Portfolio SAFe® – verbindet strategische Unternehmenssteuerung mit agiler Umsetzung.

Full SAFe® – die umfassendste Form, die alle Ebenen integriert.

Diese Ebenen sind miteinander verzahnt und bilden das Rückgrat für eine skalierte agile Organisation. SAFe® beschreibt klar, welche Rollen (z. B. Release Train Engineer, Product Manager oder System Architect) und Artefakte (z. B. Backlogs, Vision, Objectives) notwendig sind, um Transparenz und Alignment sicherzustellen. 

Ziel ist es, nicht nur einzelne Teams schneller zu machen, sondern Business Agility zu fördern – also die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell und effektiv an Veränderungen anzupassen. Diese Beweglichkeit entsteht, wenn Strategie, Struktur und Kultur aufeinander abgestimmt sind. 

SAFe® liefert dafür einen verbindenden Rahmen:

Es übersetzt Unternehmensstrategie in operative Arbeitspakete.

Es schafft Transparenz über Prioritäten, Kapazitäten und Fortschritt.

Und es fördert kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen – von der Teamarbeit bis zur Unternehmensführung.

Richtig verstanden, ist SAFe® also nicht nur ein Regelwerk, sondern ein Organisationsmodell für Lernen und Anpassungsfähigkeit – eine Brücke zwischen klassischer Unternehmensführung und moderner, agiler Arbeitsweise.

Die aktuelle Version – SAFe® 6 – hat an einigen Stellschrauben gedreht. Im Mittelpunkt steht jetzt noch stärker der „Flow“, also reibungslose Wertströme. Folgende Themen rücken mehr in den Fokus:

Effizienz

kontinuierliche Verbesserung 

hybride Arbeitsmodelle

Neu ist weniger das Was als das Wie: SAFe® 6 rückt bestehende Prinzipien stärker in Richtung Wertstrom, Flow und kontinuierliche Verbesserung – verlangt aber gleichzeitig mehr Klarheit in der Führung. Das passt besser zu einer Arbeitswelt, in der längst nicht mehr alle am selben Ort sitzen.

Was ich besonders schätze: SAFe® denkt nicht nur an Software oder IT, sondern nimmt die ganze Wertschöpfungskette in den Blick. Das Ziel ist, Agilität auf allen Ebenen zu verankern – nicht nur einzelne Teams schneller zu machen, sondern das Zusammenspiel zu verbessern.

Und genau da liegt auch die größte Herausforderung: Je umfassender der Rahmen, desto größer die Gefahr, dass er irgendwann starr wird. SAFe® 6 bringt Struktur und Klarheit, kann aber – wenn man es falsch versteht – auch zur neuen Fessel werden.

Ich begleite Unternehmen bei der SAFe®-Einführung und sehe immer wieder: Das Framework selbst ist selten das Problem. Entscheidend ist, wie die Menschen damit umgehen.

Die SAFe®-Roadmap macht es deutlich: Eine gründliche SAFe Einführung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Führungskräfte müssen Verantwortung teilen, Entscheidungen transparent machen und konsequent am Ball bleiben. Klingt logisch, aber genau daran scheitert es in vielen Unternehmen.

Mein Lieblingsvergleich: SAFe® gibt den Takt vor und verteilt die Notenblätter, aber spielen müssen die Musiker selbst. Wenn jeder nur auf sein eigenes Instrument schaut und keiner zuhört, klingt es schief – egal, wie gut der Dirigent ist.

Das größte Missverständnis bei SAFe®? Viele glauben, es sei nur ein neues Organisationsmodell. Tatsächlich steckt dahinter ein Modell für Verhalten. Am Ende hängt alles davon ab, ob man bereit ist, 

Verantwortung zu teilen, 

offen zu kommunizieren und 

Konflikte nicht zu verschweigen.

SAFe® einzuführen ist daher keine Frage von Prozessen, sondern eher eine Reifeprüfung. Man kann das nicht einfach anweisen und abhaken. Es braucht echte Gestaltung – und die beginnt an der Spitze. Führung heißt hier nicht delegieren, sondern vorleben.

Fehlt diese Haltung, entstehen nur neue Strukturen auf dem Papier. Die alte Arbeitsweise bleibt. Und dann? Dann klebt plötzlich das SAFe®-Label auf denselben alten Ordnern. Sonst ändert sich nichts.

Viele meiner Kunden arbeiten in Bereichen, in denen Begriffe wie „agil“ oder „Framework“ eher Skepsis als Begeisterung hervorrufen. Ehrlich gesagt, kann ich das verstehen. Gerade dort, wo Stabilität, Nachvollziehbarkeit und klare Verantwortlichkeiten gefragt sind, wirken agile Methoden schnell wie ein Risiko.

Doch Business Agility steht nicht für Chaos, sondern für Beweglichkeit im Denken. Und genau das braucht auch der Mittelstand – vielleicht sogar noch dringender als große Unternehmen. Märkte wandeln sich blitzschnell, Kunden erwarten schnelle Reaktionen, und Fachkräfte suchen Sinn statt Hierarchie.

SAFe® im Mittelstand kann helfen, diesen Spagat zwischen Stabilität und Anpassungsfähigkeit zu meistern. Nicht, indem man alles umstürzt, sondern indem Führung bewusster steuert: Wo braucht es feste Strukturen, wo ist mehr Freiraum nötig, wo muss man beschleunigen?

SAFe® war schon lange ein Thema für die Projektron GmbH. Ein großer Kunde plante vor einigen Jahren, mit einem über diese Methode gesteuerten Projekt den deutschlandweiten Fahrplan seiner Züge zu optimieren. Für ihn hatten wir in einem eigens freigestellten Baustein das Modell abgebildet. Während der Einführung stoppte jedoch die Konzernzentrale des Kunden das Projekt und zwang ihn, auf bereits vorhandene Softwarelösungen im Konzern zurückzugreifen.

Bei uns selbst lief die Methode zunächst als “Scrum für Scrum-Teams”. Da wir seit 2010 mit mehreren Teams nach Scrum an unserer Software BCS arbeiten und in Kürze auf sechs Teams erweitern wollen, bot sich eine gezielte Weiterbildung an.

Die Schulung, die in Peniche, Portugal, stattfand, brachte eine wichtige Erkenntnis: Die Teams, deren Ergebnisse zusammengefasst werden sollen, müssen weder nach Scrum noch nach derselben Methode arbeiten. Für agil arbeitende Organisationen sind Scrum und Kanban geeignete Ansätze zur Arbeitsorganisation, doch auch andere, teamindividuelle Vorgehensmodelle sind möglich.

Konkret übernommen haben wir die Releaseplanung, an der alle Teams teilnehmen. Die Releasevorstellung für alle Teams war bereits vorher institutionalisiert. Ein wertvolles Nebenprodukt des Seminars war die Einsicht, dass auch die Produktmanager zweimal im Jahr zusammenkommen sollten, um releaseübergreifende strategische Ideen und konkrete Ziele des Produktmanagements zu diskutieren.

SAFe® löst nicht alle Probleme, aber es ist ein starkes Werkzeug, um Klarheit in komplexe Strukturen zu bringen. Es schafft Fokus und verbessert die Zusammenarbeit – vorausgesetzt, man nutzt es mit gesundem Menschenverstand.

Wer SAFe® nur einführt, um „agil zu sein“, wird schnell enttäuscht. Wer es aber nutzt, um Menschen und Ziele besser zu verbinden, gewinnt Struktur, ohne Beweglichkeit einzubüßen.

Kurz gesagt: SAFe® ist kein Dogma. Es ist ein Rahmen, in dem man viel erreichen kann – wenn man bereit ist, sich selbst zu bewegen.