Plus de transparence dans le portefeuille de projets grâce à BCS

Avant la mise en place de BCS, nous organisions nos projets principalement à l'aide d'Office 365. L'état d'avancement mensuel des projets était présenté sous forme de diapositives et exposé lors d'une réunion. Cette méthode de travail fonctionnait dans l'ensemble, mais elle avait des limites évidentes.

Nous ne disposions pas de norme uniforme pour le processus de demande et d'approbation des projets. De même, les procédures de gestion de projet n'étaient pas harmonisées. Il manquait un cadre contraignant auquel tous les chefs de projet auraient pu se référer. De ce fait, les niveaux de connaissance en matière de gestion de projet variaient considérablement. 

La transparence était
particulièrement difficile à assurer. Nous ne pouvions pas toujours identifier de manière fiable l’état actuel des ressources, les projets en retard, les risques existants, les budgets susceptibles d’être dépassés ou les interdépendances entre les projets. Ces informations étaient certes souvent disponibles, mais elles n’étaient pas centralisées, à jour et comparables.

Pour le PMO, cela impliquait un travail manuel considérable. Les informations devaient être collectées, consolidées et préparées pour le reporting. C’est pourquoi une chose était claire pour nous : nous avions besoin d’un outil qui soutienne nos processus de gestion de projet, permette la mise en place de normes et aide le PMO à mieux remplir ses missions de pilotage et de gouvernance.

Nous avons mené notre recherche d'un logiciel adapté de manière structurée, par le biais d'un appel d'offres et avec l'aide d'un cabinet de conseil externe. Nous avons comparé plusieurs solutions et établi à cet effet un cahier des charges que les fournisseurs devaient examiner au préalable.

La gestion de projets et de portefeuilles, la gestion des ressources, le contrôle des coûts et une utilisation basée sur le web revêtaient une importance particulière pour nous. De plus, la solution devait être adaptable de manière flexible, intégrer différents processus de projet et favoriser la collaboration interdépartementale.

Nous avons découvert BCS parce que notre direction Corporate Organization connaissait déjà Projektron grâce à un événement et a intégré la solution dans l’appel d’offres.

Au final, BCS nous a convaincus tant sur le plan technique qu’économique. BCS répondait très bien à nos exigences et proposait un prix plus avantageux que ses concurrents. Un autre point important était que Projektron se concentre sur un seul produit et apporte de nombreuses années d’expérience dans le domaine des logiciels de gestion de projet.

Nous avons délibérément choisi de mettre en place BCS progressivement, en renonçant à une mise en place radicale. Phase pilote comprise, nous étions opérationnels au bout d’un peu moins de douze mois. Cette approche était importante pour nous, car nous ne voulions pas seulement introduire un outil, mais aussi faire évoluer nos processus de gestion de projet.

Au cours de la phase pilote de six mois, nous avons testé des projets de petite et moyenne envergure dans différentes catégories dans BCS. Cela nous a permis d’identifier rapidement les paramètres qui fonctionnaient bien, les processus qui devaient encore être affinés et les questions soulevées par les utilisateurs.

Le développement des interfaces a constitué un défi particulier. L’importation des entités organisationnelles, des collaborateurs, des centres de coûts, des absences et des modèles de temps de travail a pris nettement plus de temps que prévu. Il nous a fallu environ six mois pour que ces interfaces fonctionnent correctement. Une bonne base de données est cruciale, en particulier pour des domaines tels que la gestion des ressources.

Aujourd’hui, près de 60 collaborateurs utilisent BCS. Parmi les services impliqués figurent notamment l’informatique, la classe d’actifs Immobilier en tant que domaine pilote, les RH et le marketing.

Pour la mise en place, nous avons organisé des formations adaptées aux différents publics : pour la direction, les cadres, les chefs de projet ainsi que les collaborateurs des projets. Nous avons ensuite proposé des permanences afin de répondre directement aux questions et de faciliter l’utilisation au quotidien.

Aujourd'hui, nous utilisons BCS à plusieurs niveaux clés. L'un des éléments essentiels est notre gestion des idées, que nous avons intégrée dans BCS sous la forme d'un processus de soumission de projets. Ce système permet de recueillir les nouvelles idées de projet de manière structurée, de les évaluer, puis de les transformer en projets approuvés. Cela a considérablement amélioré la qualité du processus d'approbation des projets et l'a accéléré.

Pour les collaborateurs, la vue d'ensemble personnelle constitue un point d'entrée essentiel. C'est là qu'ils vérifient quotidiennement leurs tâches et leurs tickets. Les chefs de projet consignent les décisions importantes dans le compte-rendu de réunion et utilisent activement BCS lors des comités de pilotage. Nous avons également créé un assistant dédié à cet effet.

Le PMO et les représentants des départements spécialisés utilisent également BCS lors des réunions pour décider si une idée doit devenir un projet approuvé ou pour établir l'ordre de priorité des projets. Une fois par trimestre, nous rendons compte de nos portefeuilles de projets à la direction.

Avant la mise en place du système, de nombreuses informations devaient être collectées manuellement, consolidées et reportées dans des tableaux de bord. Aujourd'hui, ces tâches manuelles ont été réduites d'environ 90 %. C'est un allègement considérable.

Dans le même temps, nous disposons d’une bien meilleure vue d’ensemble de nos projets stratégiques et de leur « santé ». Nous voyons plus rapidement si les projets respectent le calendrier, si les budgets risquent d’être dépassés, si des retards apparaissent ou si les ressources sont surchargées.

Pour le PMO, BCS représente une avancée décisive. Ce n’est que grâce à l’aide de ce logiciel que nous pouvons correctement assumer nos véritables missions de pilotage et de gouvernance. Nous n’avons plus besoin de nous consacrer principalement à la collecte d’informations et à la mise à jour des diapositives, mais pouvons nous concentrer davantage sur la qualité, les normes, la hiérarchisation des priorités et la gestion de portefeuille.

Nous traitons encore quelques sujets, comme les leçons apprises, en dehors de BCS.

La gestion des ressources est pour nous un sujet important, mais elle n'en est encore qu'à ses balbutiements. Nous en voyons déjà les avantages, car les pénuries de ressources apparaissent plus tôt.

En même temps, le sujet est complexe. Nous cherchons encore le bon équilibre : cela doit être suffisamment détaillé pour être pertinent en termes de pilotage, mais ne doit pas non plus être trop fragmenté au point d’entraîner une augmentation disproportionnée de la charge de maintenance.

C’est précisément pour cette raison qu’il est utile que BCS nous donne la possibilité de procéder par étapes et de développer l’utilisation en collaboration avec l’organisation.

La mise en place de BCS a représenté un changement important pour de nombreux chefs de projet. Auparavant, il n’existait pas d’outil centralisé pour la gestion de projet. Désormais, les données des projets doivent être mises à jour régulièrement et les normes respectées.

Les perceptions varient. Certains considèrent encore cette nouvelle transparence comme une forme de contrôle et voient BCS avant tout comme un outil de reporting. La majorité est toutefois très positive et découvre peu à peu de nouvelles possibilités pour mieux s’organiser — par exemple via le tableau Kanban ou les tickets du projet.

Nous considérons cela comme un processus de changement normal. Introduire un outil de gestion de projet ne signifie pas seulement mettre un logiciel à disposition. Cela signifie également définir clairement les rôles, les processus, les responsabilités et les attentes.

Aujourd'hui, notre processus de demande de projet est nettement plus performant. Les idées sont décrites, examinées et évaluées de manière plus structurée. Le processus d'approbation est devenu plus rapide. Les processus, les responsabilités et les compétences décisionnelles sont mieux définis.

Dans l'ensemble, nous sommes très satisfaits de BCS. Pour nous, le principal avantage est de tout avoir sous les yeux dans un seul outil. BCS nous aide à gérer nos projets de manière cohérente, traçable et transparente.

Des adaptations sont possibles, mais notre principe est de nous en tenir autant que possible à la configuration standard.

Nous trouvons que les conseils prodigués par Projektron sont excellents. Nous n’utilisons pratiquement plus l’offre de formation aujourd’hui, car nous formons les nouveaux collaborateurs en interne et mettons en place les projets avec eux. En ce qui concerne l’assistance, l’expérience dépend davantage du sujet et de la personne en charge ; nous voyons ici un potentiel d’amélioration.

En ce qui concerne l’interface utilisateur, nous souhaiterions parfois un peu plus d’intuitivité. Ceux qui n’utilisent pas BCS quotidiennement reviennent régulièrement avec des questions similaires. En même temps, nous constatons que de nombreux utilisateurs découvrent peu à peu des possibilités supplémentaires et utilisent l’outil de manière de plus en plus active.

Nous recommanderions sans hésiter BCS.

Nous prévoyons de continuer à développer l'utilisation de BCS. Si les deux projets pilotes dans la classe d'actifs « Immobilier » sont couronnés de succès, nous pourrions, à terme, intégrer d'autres projets de construction ainsi que le développement de nos nouveaux fonds dans BCS.

Nous étudions également la possibilité d'utiliser davantage la saisie des temps dans BCS à l'avenir. Une interface supplémentaire permettant d'importer les coûts matériels et d'améliorer encore le contrôle de gestion des projets est également envisageable.

Notre principale recommandation à l’intention d’autres organisations est la suivante : ne pas démarrer en fanfare. Une mise en place progressive, une phase pilote claire et une attention particulière portée aux processus sont déterminantes. L’outil à lui seul ne résout pas les problèmes de gestion de projet.

À notre avis, un PMO est un facteur clé de succès dans ce contexte. Il veille à ce que les normes soient respectées, que les questions soient abordées et que l’organisation apprenne, étape par étape, à gérer son portefeuille de projets de manière plus professionnelle.